[weboob] bfa0vg-生 产 计 划 与 物 料 控 制-滕溓

滕溓 ypkbcmd at yxortgplul.com
Wed Jan 16 20:53:56 CET 2013


            生 产 计 划 与 物 料 控 制 P-M-C 高 级 研 修 班
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【培-训-时-间】2013年01月19-20日 深圳      01月24-25日 上海
【培-训-对-象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购
              主管及相关人员
【培-训-费-用】¥3200 元 / 人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
【认-证-费-用】800元/人(参加认证考试须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)
【证-书-说-明】
1. 凡希望参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者,颁发(国际职业认证标准联合会)
<<生产管理师>>国际国内双职业格证书(国际国内认证/全球通行/雇主认可/网上查询)
2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片!
3.课程结束后10天内将证书快寄给学员
【会-务-组-织】环-球-企-业-培-训-网
【联-系-电-话】0755-6128-2440
【联-系-电-话】  021-5160-2969
◆温馨提示本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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【课-程-背-景】
    生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的
总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采
购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和
流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解: 物料计划、请购、物料
调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门
管理技术来解决问题, 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,
提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的
非增值活动。
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【培-训-收-益】
1建立制定完善的生产与物控运作体系 à提升准时交货和降低库存成本
2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 à达成公司策略管理目标
3对自身的生产能力负荷预先进行详细分析   
并建立完善产品数据机制 à协助公司建立产品工程数据
4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 à提高备料准确率,保持生产顺畅
5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 à完善降低物料损耗机制和停工               
待料工时
6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 à缩短生产周期,提高企业竞争力
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【大-纲】
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥
2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理
4.生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与主生产计划(MPS)与
月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
6.制造业生产计划控制三种模式――
预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7.同一产品不同物流策略决定不同五大计划(销售/生产/物料/采购计/库存计划)
◆华为计划管理手册分析
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-
(包括项目计划)
1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--
ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--
Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-
Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析
(现场超市双箱广告牌拉动)
◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世(BOSCH)均衡化(拉动)一周生产计划板不能变
(生产广告牌)实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板
(生产广告牌)图片及说明分析
◆在线半成品KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1.缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
(1)如何统计分析生产数据
(2)通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---
东莞某集团公司
6.协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施
(NCRgoodsmanagement)/跨部门生产进度控制七步骤
7.飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理
第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2.物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
(1)物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―
伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团(日资)
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三A政策六措施
◆深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
(1)内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
◆博世(BOSCH)现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
(2)外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE)
◆供应商管理库存(VMI)-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送(Milk-Run)管理方法
◆供应商JIT直送工位管理方法/
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--
inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-
(MTO/ROP/MOQ)降低外循环成本实例分析
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1.结合公司实际情况通过学员体会分享
2.讲师点评
3.实践/活用所学五步
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【老-师-介-绍】   【雷卫旭】
    IEMA国际企业管理协会首席高级顾问,香港理工大学MBA,香港生产力促进局讲师、美
国管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师。
    2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”,曽任某大型
日港企业副总经理,二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020家中外企业,融集
欧美、中、港、台多家企业之精华,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案
例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
   至今有六万七仟以上人次接受训练讲授及辅导:海尔、中国移动、中石化、华为 、美
的联想、三峡电站、武汉卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可乐 、
松下、杨森制药、西门子、蒙牛、博世、康明斯、卡西欧、米其林.青岛/英博啤酒、格力
空调、华晨宝马/金杯、丰田、通用汽车、一汽大众、本田、马自达、比亚迪、 神龙汽車、
东风汽車、诺基亚、华润。方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱、思科。JBL音
响、飞利浦、中兴通讯、偉創力/ 捷普.庞巴迪、圣戈班、富士康、康佳、苏泊尔 、欧普
照明、TOTO、科勒、高露洁,立白、弗吉亚/四维尔/江森配件、美赞臣、步步高电子等
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