[weboob] 绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营558009

hrarianna.ding at weflexforce.c0m hrarianna.ding at weflexforce.c0m
Mon Oct 24 16:06:12 CEST 2011


		
		
	                     绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营	
		
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	【培训时间】10月28-29日广州、11月11-12日深圳、11月17-18日上海	
	【承办单位】宇 杰 企 管 网	
	【培训对象】董事长、总(副)经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。	
	【培训费用】3200元/人(包括资料费、午餐、晚宴及上下午茶点等)同一单位来五送一、无其他折扣	
	【热线电话】4006661118	
	【深圳/市场部】0755-61282360      【上海/市场部】 021-51602030	
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	【课程背景】	
	  问题一:运用事实评价还是运用感觉评价	
	  问题二:职能部门该如何考核与评价	
	  问题三:为什么员工不愿意做的更好	
	  问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?	
	  问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢?	
	  问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?	
	    总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,	
	绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以	
	及推进方式。	
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	【导师简介】[蔡巍]	
	  国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效	
	与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、	
	连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。	
	是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。	
	   蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛:以薪	
	酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的	
	高度重视,和给予极高的评介。	
	   曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤	
	酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南	
	移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格	
	力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓	
	邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。	
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	【课程大纲】	
	一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题	
	1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;	
	   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?	
	   短期考核还是长期考核?	
	   短期利益还是长期利益?	
	   关键业绩还是非关键业绩?	
	   绩效管理如何与战略接口?	
	   KPI成绩与奖金挂钩的问题?	
	2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;	
	   传统文化对绩效管理的影响	
	   为什么没有人愿意做A?	
	   为什么推行绩效管理这么困难?	
	3、管理基础对推行KPI的影响	
		
	二.KPI操作中的几个基本问题	
	1、什么是目标与指标	
	2、KPI指标的基本属性与操作注意要点	
	   为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;	
	   他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题	
	   为什么考核这些指标后适得其反――行为问题	
	3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:	
	     财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对	
	4、职能部门的定性指标,该如何操作?	
		
	三.建立KPI体系的方式方法:	
	  如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?	
	    企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?	
	1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围	
	2、价值树的操作模式与优点缺点	
	3、鱼骨图与头脑风暴法	
		
	四.平衡计分卡	
	1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?――平衡计分卡的本质;	
	2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;	
	3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?	
	――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;	
	4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?	
	5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?	
	――平衡计分卡的落实;	
		
	五.如何分解KPI	
	KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,	
	比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?	
	  如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?	
	1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系	
	2、分解指标的2种基本方法	
	3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式	
	4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、	
	   指标的冲突性等	
		
	六.指标词典的编制	
	  指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?	
	    为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?	
	1、为什么需要定义KPI	
	2、财务指标定义时,需要注意的问题;	
	3、非财务指标,定义时需要注意的问题;	
	3、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?	
	4、几个有问题的KPI的定义的分析;	
		
	七.确定目标――KPI的计分方式	
	  找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?	
	    超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?	
	1、设定目标的痛苦;	
	2、目标订不准怎么办?	
	3、没有历史数据怎么办?	
	4、竞争,资源,能力对目标的影响; 	
	5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法	
	6、长周期的目标如何分解到短周期;	
	7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;	
		
	八.绩效管理的周期	
	  年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?	
	    不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?	
	1、年考考什么?月考考什么?	
	2、长周期与短周期;	
	3、不同层次与职能部门的周期;	
	4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式	
		
	九.主基二元考核法	
	  关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?	
	    不关注非关键业绩指标是否会出问题?	
	  如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?	
	    如何解决这个问题呢?	
	1、KPI所无法解决的问题;	
	2、主要绩效与基础绩效的关系;	
	3、如何在实践中运用主基二元考核法;	
		
	十.绩效面谈与沟通	
	1、计划阶段的绩效沟通	
	2、辅导阶段	
	3、考核阶段的绩效沟通	
	4、绩效问题分析与改进	
	――组织改进、领导改进、员工改进;	
		
	十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;	
	  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,	
	    KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?	
	1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;	
	2、推行的程序;	
	3、公司政治与绩效管理的推行	
	4、绩效管理与企业文化;	
		


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